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CONDERE NA MÍDIA

O que impede as grandes empresas de inovar

Paulo Cury - Gazeta Mercantil

"Inovação é superfrágil e muito fácil de morrer. É necessária uma atitude rebelde e persistente", como disse Douglas Merril, CIO da Google.

 

Tenho tido a oportunidade de participar na estruturação e execução da estratégia de negócios e go to market da Terpenoil, uma empresa brasileira que desenvolve tecnologia orgânica de ponta e que vem participando da nova revolução de negócios no mundo; baseada em tecnologias verdes e sustentabilidade.

 

A Terpenoil desenvolveu uma gama de serviços e produtos baseados nos terpenos; óleos essenciais encontrados na natureza e, que têm um poderoso poder de desengraxe, ação antibactericida e antifungicida. De forma resumida, ela ajuda seus clientes a migrarem de processos e produtos químicos que consomem recursos essenciais como energia e água, e poluem o meio ambiente, para processos e produtos orgânicos que não são nocivos ao meio ambiente e ajudam a economizar os recursos escassos do planeta.

 

O foco da Terpenoil são grandes empresas que querem, por exemplo, incluir produtos orgânicos de limpeza no seu portfólio ou, ainda, migrar seus processos industriais de desengraxe químico. Essas empresas têm uma enorme preocupação com a sustentabilidade e com o meio ambiente. Seus executivos-chave compartilham dos valores e das preocupações com o bem-estar do planeta. Era de esperar que o processo de mudança para a tecnologia orgânica fosse rápido, até porque os preços são compatíveis.

 

O que se vê na prática é que as grandes empresas querem fazer a mudança, porém o seu processo de inovação é demorado. Não existe inovação sem riscos e mesmo que se tenha 99% de certeza que o novo processo funcionará, pode-se matar uma idéia inovadora com explicações do tipo: "temos feito esse mesmo procedimento do mesmo jeito há 10 anos".

 

Meu aprendizado é que, com honrosas exceções, as grandes organizações e as empresas líderes de mercado dificilmente são ousadas e inovadoras; e isso se deve a cinco fatores principais: (a) sua estrutura burocrática dificulta o surgimento e o florescimento de novas idéias; (b) a necessidade de cumprir os resultados trimestrais torna muito difícil investir em idéias que apresentam maturação lenta e tem um componente de risco que é intrínseco a qualquer processo de inovação; (c) os líderes de mercado geralmente não sentem a necessidade e pressão de mercado para inovar; (d) as grandes empresas medem com técnicas tradicionais o retorno de investimentos em idéias inovadoras; (e) o medo de destruir negócios medianos por novas propostas inovadoras.

 

Reflita comigo um instante: na última grande revolução, a internet, houve algum caso real de inovação por parte dos players consolidados nos mais diversos setores. As grandes empresas como, por exemplo, o Google e a Amazon, não existiam. Esse é um indício poderoso da dificuldade de as grandes empresas serem realmente inovadoras. Até porque, em alguns casos, é mais fácil para o CEO justificar para os acionistas a compra de uma empresa já constituída ou de uma tecnologia comprovadamente inovadora e que dá resultados, do que investir em novas idéias que nem sempre darão o resultado esperado, ou que muitas vezes têm um período de maturação lento.

 

Uma nova revolução está em andamento, o que os americanos chamam de "nature tech", e empresas emergentes no Brasil e ao redor do mundo estão liderando essa transformação. Será que as grandes empresas irão mais uma vez continuar como coadjuvantes ou se tornarão realmente inovadoras. Será que daqui a 5, 10 anos os seus altos executivos estarão em uma sala de reunião pensando em como pegar o bonde da revolução "verde" que já passou há muito tempo.

 

Se você quer incorporar inovações aos negócios sustentáveis tenho três recomendações: (I) crie uma estrutura que permita o florescimento das inovações internas e a captura daquelas externas; ela passará pela área de inovação para ter real autonomia e budget; (II) estruture indicadores de performance para avaliar o real grau de inovação no seu negócio; e (III) desenhe um sistema de avaliação para os seus executivos atrelados ao processo de inovação e a execução dessas inovações.

Inovação no final das contas é transformar sonhos em realidade; o que demanda visão, tolerância a riscos, paciência e persistência.

 

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